Введение
Отправляя сотрудников на обучение, руководители всегда держат в голове ближние и дальние цели. Ближние связаны с заполнением свободных слотов ключевых должностей внутренними работниками, прошедшими соответствующие тренинги, т.е., грубо говоря, с «закрытием дыр» в управляющем сегменте и линейном персонале. Дальние цели закрывают гораздо более глобальные потребности: увеличение производительности организации и её конкурентоспособности, выход на лидирующие позиции рынка и другие не менее амбициозные планы.
От достижения поставленных целей напрямую зависит успешность компании. Вот почему вопрос оценки эффективности обучения является одним из важнейших пунктов в планировании развития персонала, и модель Киркпатрика как раз позволяет объективно проанализировать влияние тренинга на сотрудника.
Если вы думаете, что модель Киркпатрика была придумана пару-тройку лет назад выдающимся коучем современности, вы жестоко ошибаетесь. Автор методики, в честь кого она и была названа, сформулировал её ещё в 1959 году. Американский ученый, основавший одну из крупнейших мировых Ассоциаций тренеров и аналитиков бизнеса, является одной из культовых фигур и до сих пор активно выступает в качестве почётного спикера на международных конференциях.
Предложенная им методика оценки обучающих программ стала в середине XX века настоящей революцией, вызвавшей шквал эмоций: от беспрекословного одобрения до жёсткого порицания. Но до сих пор пирамида Дональда Киркпатрика, состоящая из четырёх последовательных этапов измерения эффективности обучения и его ценности для деятельности всей компании, является тем классическим знанием, которое обязан знать и применять любой квалифицированный эйчар.
Модель Дональда Киркпатрика
Автор модели поделил весь цикл оценки пройденного сотрудником обучения на четыре стадии: эмоциональную реакцию (Reaction), научение новому (Learning), поведение на рабочем месте (Behavior) и результаты для компании (Results). На каждой из них требуется отдельный подход к оцениванию, причём для полноценного анализа влияния прохождения тренинга на результат требуется проводить оценку на каждом этапе. Тогда полученные знания не пропадут зря и будут эффективно применяться в рабочем процессе, что, в свою очередь, вызовет рост производственных показателей самой организации.
Важно понимать, что перечисленные уровни модели Дональда Киркпатрика — не линейная структура. Это пирамида, где каждая следующая ступень сложнее предшествующей, непосредственно влияющей на неё. Допускается пройти не все уровни, но пропускать какой-либо категорически не рекомендуется.
На практике доказана прямая зависимость сложности организации процедуры от количества уровней: чем большее число этапов планируется провести, тем больше сил и времени потребуется на оценку, но, с другой стороны, тем более точный результат получится на выходе.
Четыре уровня оценки эффективности обучения по Киркпатрику
Модель Киркпатрика состоит из 4 уровней: реакции, научения, поведения и результатов. Опишем ниже все уровни оценки эффективности обучения по Киркпатрику.
Реакция
Первый этап оценивает эмоциональную реакцию студентов на тренинг: насколько им интересно, удовлетворены ли они объёмом поступающей информации, её качеством и процессом подачи. Также учитывается их мнение о коуче.
Да, есть ситуации, когда обучение инициируется руководством и проводится внутри организации — эдакая «обязаловка» для персонала. Но негатив от прямых приказов начальства и возможное нежелание проходить обучение не означают однозначной неудовлетворённости самой программой: к сотруднику во время тренинга может прийти осознание действительной важности получаемых данных, и он активно включится в процесс. Поэтому даже в этом случае очень важно отследить реакцию участников на тренинг.
Положительная реакция, конечно, не станет гарантом 100%-ного применения полученных знаний на рабочем месте, а вот резко негативная реакция однозначно обозначит отторжение программы и невозможность научения новому.
Научение
На этой стадии происходит оценка качества усвоения полученной информации и происходящих со студентами изменений. Анализ позволяет определить не только то, как они усвоили новое и как в результате обучения изменился объём их знаний и умений, но и какие новые установки сформировались в их сознании, насколько они существенны.
Для оценки используются следующие инструменты:
-
тесты — могут представлять собой или линейные опросники, или распределённые по уровням сложности, или объединяющие несколько направлений;
-
лист проверки умений — заполняется контролирующим лицом, проставляющим оценки от 1 до 3, которые отражают степень овладения сотрудником теми или иными умениями (1 — не может использовать, 2 — грамотно использует, 3 — экспертно использует);
-
разработка персонального плана действий — предлагается составить самому работнику;
-
обучение других — сотрудники пытаются передать полученные знания своим коллегам.
Поведение
Этот уровень подразумевает оценку изменений в поведении сотрудника на рабочем месте после прохождения тренинга, а именно:
-
факты использования полученной информации на рабочем месте;
-
качество изменений по мнению руководства, коллег, подчинённых и самих сотрудников;
-
актуальность применения новых данных.
Но полная удовлетворённость обучением, яркие эмоции от его прохождения и адекватное восприятие информации не означают того, что полученные знания будут применены в работе. Если научение не привело к каким-либо изменениям, значит перед тренингом до студентов не была донесена следующая информация:
-
чему их будут обучать, что их ожидает;
-
с какой целью они отправляются на обучение (а цель, собственно, одна — повысить их личные показатели и эффективность компании!);
-
изменения в поведении будут поощряться.
Результаты
Последним уровнем оценки эффективности обучения по Киркпатрику является анализ изменений в жизнедеятельности компании, вызванных тем, что некоторые сотрудники прошли обучение, к примеру, по снижению процента кадровой текучки, росту производственных показателей и конкурентоспособности, увеличению объёма продаж или улучшению качества продукции.
Отметим, что оценку эффективности обучения по модели Киркпатрика можно и нужно автоматизировать. Для этого подойдут платформы, в которые входит сразу комплекс инструментов. Например, при помощи StartExam оценивайте уровень реакции при помощи опросов, знаний — тестами, в том числе готовыми от HR-экспертов, а поведения — благодаря оценке 360.
Как применять метод Киркпатрика
Существует несколько правил, облегчающих процесс оценки:
максимальная эффективность достигается у тех сотрудников, кто ранее не проходил тренинги;
оценить не сразу, а спустя какое-то время, чтобы дать результатам максимально проявиться;
по возможности оценить показатели и до, и после прохождения обучения;
в процессе тренинга провести дополнительную контрольную оценку;
проанализировать оправданность трудозатрат и финансовых вложений в проведение 4-го уровня — иногда это бывает нецелесообразно.
Также метод Д. Киркпатрика позволяет чётко отследить несколько существенных моментов.
Существует прямая взаимосвязь между 1-м и 2-м этапами обучения: чем ярче эмоции и сильнее положительный заряд, полученные в процессе тренинга, тем легче усваивается материал программы. Доказано, что банальная зубрёжка и следование указаниям никогда не будут иметь того же мотивирующего момента, какой дают вовлечённость и заинтересованность студента обучением.
Также коррелируют между собой 3-й и 4-й этапы метода Киркпатрика. Если руководитель после тренинга отмечает существенные изменения в поведении сотрудника на рабочем месте и его регулярные попытки применить на практике новые знания и умения, то в ближайшем будущем проявится положительный эффект для общего развития организации.
А вот совокупность 1-го и 2-го этапов абсолютно никак не связана с совокупностью 3-го и 4-го. Объясняем: студент может быть трижды счастлив своему участию в тренинге и прекрасно усвоит материал, но просто не станет применять его в рабочей деятельности. Или наоборот, он будет считать минуты до окончания программы и не усвоит и половины предложенной информации, но ту часть знаний, которая осядет у него на подкорке, он органично включит в свой рабочий процесс.
Последний пункт представляет собой главный риск провала всего анализа оценки обучения, если с самого начала не обеспечить связь тренингов с эффективностью организации. Для этого проводится подготовка: каждому сотруднику перед обучением озвучиваются результаты, которые от него ожидают после его прохождения.
Таким образом, работник понимает, что он не просто ходит на занятия «ради галочки», но запасается нужными знаниями и умениями с целью их дальнейшего применения на рабочем месте. Это будет проверяться руководством и учитываться при оценке эффективности дальнейшей работы сотрудника. Процесс прозрачен, все моменты озвучены, работник получает удовольствие и новые знания, применяет их в работе, эффективность компании возрастает — все довольны!
Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.
